即使失败了也只证明是笨蛋，决不是坏蛋

小武哥

今天我看到这句话，心中非常欣慰。我觉得做创业投资的同行都需要这种勇气。也就是因为这一句话，让我改变了对冯仑的看法。

即使失败了也只证明是笨蛋，决不是坏蛋

冯仑：我们思考的方向搜狐网，是一直围绕着民营企业成长的视角来看待改革。以前可以说是从书本上看改革，现在自己做企业是要在实践中去体验改革。91年以后我们在创造一个民营企业，后来发展企业，通过它发展成长的过程，来观察、思考我们自身推动改革的路径，这是我们一直保有的一种使命感。



　如果说跟之前的研究（生涯）有连续的话，其实是在这个方面，在思考和观察，在实践和感情上（使命感）是有联系的。我们客观地得到了一个好处，我们这个企业的视野和我们对未来的经济社会整体的发展的看法会超过一般的民营企业，也就是说我们的视野会更开阔，会更好地克服眼前的一些小问题。比如说合伙人矛盾，必须要有一个理想，有一个大的东西来引导，合伙人之间的矛盾才能化解，如果我们仅仅停留在看重钱、养家糊口、个人消费方面，实际上当初很多矛盾就解决不了。



　　所以说志存高远才能立足当下，当你有一个很好的未来愿景，你就能化解眼前矛盾。而我们当初的这个团队是一直延续了这种共同的价值观的。



　　我们这些团队的人恰好都是有类似的经历和背景的，你像王功权，原来也是在吉林省委宣传部做研究，剩下的几个我刚才也介绍过，像小迪，都曾经在海南体改所，一直做过研究的。当我们谈到一些话题的时候，我们很容易把它变成一个共同化的东西。在这个共同化的基础上，就容易发展我们的一些思维，包括考虑问题和对一些矛盾处理的方式。这是我们能够连续的做事情，发展企业的一个核心因素。这是你看不到的，但是事实上这种共同的愿景是延续的，因为这些人不可能说完全割断这种情怀。



　　主持人：在特殊的时代背景下这些人保有共同的使命感和价值观。



　　冯仑：要做一个对时代有价值的人，这是我们的使命感。而让我们每天的工作能够直接推动中国社会点滴的变革和进步，也是我们所期望的，我们不希望我们所做的事情仅仅停留在养家糊口的阶段。你看到《披荆斩棘，共赴未来》那篇文章，写的就是“以天下为己任，以企业为本位，创造财富，完善自我”。



　　第一句话是个大观念，第二、第三句话是我们今天当下的立足点，企业为本位，我们讲得很清楚，我们是办公司，是以企业为本位；第三句话是创造财富，这是必须的，如果不创造财富，与以企业为本位是背道而驰的；最后呢我们还要完善自己。这四句话就是我们当时的核心价值观，我们用这个价值观引导我们一直以来做的事情。



　　所以万通今天从各个方面看，我觉得可以有很多种结论，但有一件事我觉得是值得关注的，就是它开启了民营企业很好的一个故事，这些故事就是一些身无分文的年轻人有一种对时代的使命感和责任感，同时开始创业，在创业过程中严格律已，建立正确的价值观，最后在业务发展的同时，不管是分是合，仍然坚守着这些价值观，彼此开创一番事业，依然还是好朋友。



　　主持人：真正起作用的是这些东西。



　　冯仑：对，所以今天我们仍然是好朋友，像前一段我们在无锡小聚，包括小潘，小易啊，我们可以一起讨论一些话题；像功权前一段成立了一个中华文化的基金，我们也都有捐钱，也过去捧场。更重要的是，像王石曾经讲到的，在海南创业的一群人焦点装修家居网，不仅发展了生意，还成为朋友，而且没有一个人出事，这就是将近二十年来万通的故事。别小看这几句话：



　　第一，要创业成功就很难，长久活着更难；第二，创业以后，成为朋友不太容易，而我们不管分分合合，还是很好的朋友。第三，成为朋友也还可以达到，但是你保证每一个人都不出事太难，今天我们这三件事情同时延续下来了。



　　最近随着时间推移，大家也都人到中年，彼此的认同感更强烈，对于过去历史也越来越珍惜。彼此间家里有些事情，大家也都会从朋友的角度互相给予一些支持。其他，包括功权，包括我们的一些事情，大家也都愿意来帮忙。最近我们也有计划请功权到公司来做独立董事，帮助培训我们的董事会在投资领域的工作。



　　所以现在找个借口，有事六个人就凑到一起，一块聊聊天。我认为是这种共同的价值观，让我们今天仍然关心时下的一些话题。



　　这就是在中国改革开放中民营企业历史上的一个故事，而这个故事之所以能够变成一个正面的东西，我觉得跟最初的研究、思考和价值观是有联系的。



　　主持人：当初那么多人去海南，有很多人，包括很多当初很有名的青年学者也在海南发展，最后有这么一个完整的叙事的或者说成功的故事的并不多。您对比过这种差异吗？



　　冯仑：其实海南过来的完整的故事呢，还有几个，一个是陈峰的海航，前两天我们俩还在一起，陈峰在创办航空公司以前，也是在政府当过助理。海航是一个不错的故事，我们万通也算是一个故事。另外还有一些少量的民营企业，比如说农夫山泉，这也是海南出来的。但是真正能够延续下来的完整故事就很少，有些人是赚了钱了，但最后出了事情。还有一个叫东英控股，到香港上市了，他们也是一个故事，坚持做下来了。



　　对比起来，我觉得有两条很不一样。第一条，我认为就是这个价值观，我们的确是有了一些共同的价值观。我们是认真的，凡事就怕认真，我们当真就这么做的，我们按照它严格要求自己，比如说我们不允许第二经济来源，不转移资产，不改变身份，我们今天都还是中国护照。



　　我有次和小潘一起去台湾，结果他晚了一点才到，我就问他：你不是很简单吗？你拿着这个境外的手续（因为他太太是境外的身份）。他说没有，我还是中国护照，没变过，到今天还是中国护照。像类似于这样的严格自律在当时的创业者来说几乎没有。



　　我们是接近于严苛的自律，比如说，每一次如果有钱拿回来都是透明的，每个人的收入彼此都是透明的，而且在我们合伙人正式分开之前，我们没有为钱吵过架，分开的时候，我们也没有为钱吵架，而是我们对企业的发展出现了困惑，大家各自的兴趣不同了。即使这样，我们分开的时候，是以商人的方式分开，但是我们都兑现了合同，这就很不容易，在民营企业的早期，做完了合同不兑现是常有的事。



　　正是这样一个完整的过程和价值观。正因为我们的离开不是为钱，所以我们大家可以再见面，如果当初你占我便宜，我占你便宜，闹得不可开交，那就不可能再见面了。所以这个东西一直维系着我们，我个人觉得，这是和其他的故事非常不同的地方。



　　主持人：您强调团队自律的价值观，我们发现，在您的语言或者您的书里，经常采用一种江湖式的叙事方式，用江湖的一种规则来描述或者来解决发展中的问题，您说过在团队的内部，你们是“坐有序，利无别”，而且您还提到您这个人从小就有学先进的瘾，看见好的就要学，万通就非常提倡学先进，这些东西的引入似乎带有很浓厚的您的个人色彩。



　　冯仑：我当时是很有兴趣地研究了一下各种江湖的规则的，我们当初提出是要跟水浒一样，要“坐有序，利无别”。但是这个座次排得并不是科学的，不像今天，通过职位评估，个人要求，再根据每个人的秉性来安排。我们这个是真的就有点像梁山泊起义，大家聚到一起，座次排得并不是很准确，但又的确需要排，没有座次，组织没有办法运行。可我们由于利无别，坐有序，矛盾就很小，所有大小事情都在六个人里透明，一个人一票，这样的一种方式避免了很多组织崩溃的危机。另外一点就是，江湖的语言在男人之间还是比较沟通，容易得到大家的响应。



　　另外一个我们跟别人不同的地方就是我们比较善于学习，我们自己不明白的时候我们就克制，然后逐步向外部学习。通过外部的学习找到一个新的办法来化解我们内部的一些困惑和矛盾。



　　当然，谈不上带有我个人很浓重的色彩，我是很强烈的引导力量，但毕竟还是要靠大家，这些人都是所谓科班出身的，跟你们一样，都是读书和研究出身的。所以提这个事（学习）的时候，得到呼应的可能性是99%。当我们内部提出要看一个什么书，研究一个什么事，大家都很感兴趣。比如我们说“江湖方式进入，商人方式退出”，我们也是做了很多研究，包括我们跟周其仁，跟其他一些学者和朋友做一些交流，包括功权在美国做创业投资的尝试，接触国外不同的处理方式。你研究出来这些东西，这样的研究的结果，我们就把它应用到我们内部。如果没有这样的价值观，没有我们的自我学习，实际上很多矛盾是化解不了的。很多企业都在这个瓶颈上倒下去了，因为他们的领导人只是用本能和传统来解决问题。我们不一样。第一，我们是用理性；第二，不是用传统，是用一个新的方法。当一个传统的民营企业遇到问题以后，如果是用本能，是用传统的方式去解决，很难解决的。所谓本能就是个人利益最大化，要发财，要控制，要彰显自己的能力，要压制别人，这都是本能，雄性的哺乳类动物的本能。传统呢？传统无非就是中国的历史上那么多内讧的故事，阴谋诡计、权术等等。



　　但是我们没有采取这个办法，我们用理性，是当我们解决不了的矛盾的时候，我们要求大家克制、耐心，事缓则圆。我们也不用传统，我们不搞阴谋诡计，我们都是直接讨论，然后向外部寻找新的方法，寻找到新的方法以后我们就应用。比如说找我们开始聘请律师，后来发现这个事情通过成熟的商业法则和法律渠道，用西方的方法可以解决合伙人的矛盾，我们就叫做“以江湖方式进入，商人方式退出”。在95年我们找了两个律师，这两个律师他们彼此是同学，在美国的时候，一个在普利斯顿，一个在哈佛，然后又回来，一个给小潘当律师，一个给我们当律师。我们用了新的方法，这两个律师自己既懂中国也懂美国，我们的问题就在法律上解决了。这就是用外部新的方法，不是传统的方法。传统的方法是把你控制住，我把钱弄跑，然后把你赶出门，打一通，互相追杀。



　　我们选择了理性和新的方法，我们就活下来了。而那些倒下去的企业，我认为就是在这个坎儿上停住了，太多的用本能和传统，基本上就死了。



　　主持人：我感觉这跟您以前做意识形态的研究，还是有某种意义上的延续性，您会强调意识或者价值观的引导goodfeel，但我感觉这实际上这还是个软约束。



　　冯仑：价值观是个硬约束，你信了就变成硬约束了。就像宗教一样，有的地区的人信了都能抛弃自己的生命搞自杀式爆炸，怎么能是一个软约束呢？信了就是硬约束，不信就是软约束，比如对道德的先生和教授，对他们是软约束，他们天天讲道德，但是对于信徒就是硬约束。所以我们这个价值观实际上是硬约束，比任何外部约束的力量还要强烈。甚至在今天，比如说，我们有这么多经手的东西和环节，我从来都没有说我要找自己的亲戚朋友，在电梯上拿个回扣，在施工队上拿个回扣，从一开始我们就有这样的机会，但是我们六个人没有人这样做。而且我们六个人内部从来没有人私藏这些利益，我们都是透明的。为什么会这么做，而且大家都愿意这样做？因为我们认为我们的追求应该高于这些事情，这是硬约束，我们为此可以去刀山火海，这就跟宗教信徒快成一样了。



　　所以这些约束是非常之强烈的，就相当于一个基督徒，一个穆斯林，平时都可以讨论，研究，谈论，都是软约束，但是出门以后行为是截然不同的，基督徒有基督徒的行为方式，穆斯林有穆斯林的方式，这就是硬约束，吃什么，去哪，都会有他们自己的方式，这就是信仰。我们跟很多其他的公司差别就在于，我们有这个硬约束，相当于是有不同的宗教，我们信我们的教，我们出门一定是这样的操作方法。比如每年我们对高管都有道德审计，你在公司做了一年，有没有侵害到别的股东利益，有没有占便宜，这些叫道德审计，我们每年高管都做道德审计，还有反省日，相当于自我的一个宗教过程。



　　主持人：可以认为是发展一种理念之后的制度化吗？。



　　冯仑：可以这么理解，我们逐步发展这种理念，当外界环境允许的时候，我们把它变成一种制度，在外部环境不允许的时候，我们将它内化为一种内心的宗教，我们就是要做一个不同于别人的商人，这就是我们顽强地想要坚持的东西。



　　那个时候我们甚至想，我们当时自己开玩笑，如果我们的企业，哪一天真垮了，最后别人才发现我们是一群共产党员，我们身无分文把全部都奉献给了这个企业，认认真真在做这件事情，我们如果失败了，只能证明我们是愚蠢的，但是不能证明我们是坏人，我们当时对自己的要求就是，你可以证明我们是笨蛋，但不能说我们是坏蛋。做笨蛋是没有办法的事情，因为做事情创业都很难说，我们以前没有做过生意，要赔钱，公司垮了，有可能啊，并不是不可能的。比如说欠别人钱不还，赖别人账、占别人便宜等等，我们不耍那个，我们不希望被人证明是失败的坏蛋。所以我们做到今天，能够做到越来越消停。我们过去最困难时候有几十个债权人，但是我们把这些账都还给别人，高利贷、利息都还了，朋友的一些失误，朋友做错的事，我们担保的，拿现金替人把债还了。你的所作所为，都使你不同于别人，让我们今天活下来，因为你是非少。你占便宜的事多，是非就多。你走在路上，不该摸的乱摸，麻烦就一直跟着你，但是你吃亏，别人踩了你的脚，你没吱声你吃亏了，没有人撵着你道歉，你只要不吱声，这事就过去了，过去就不再找你了。所以我们能够消停地发展，很大程度上说明我们是吃亏多的，不是说我们占便宜多。今天早上我看一个报纸，义乌一个老板逃跑了，和民间借的钱不还了，债权人天天在他家门口折腾，现在他的宾馆、酒店被砸，家也被封。要这样的话，我们可能老早都不存在了。



　　就是因为我们过去有这样的价值观来引导我们自我约束，才造成我们今天能够在这个社会环境中减少这些是非麻烦，能够安心发展。我们回过头来看，跟别的公司的差异图行天下，其他的都没什么差异，该吃亏吃亏，该赔钱赔钱，该犯的错误也都犯过，但由于这两条，我们改正错误的主动性、自觉性比较强，改正的速度比较快。



　　当然，那时候的纠错成本很低，今天如果你犯了错误，纠错成本特别高。我们在96年的时候就意识到所谓的“原罪”，然后我们开始处理这件事情，到99年就差不多都处理完了，成本很低，所谓成本很低就是你赶紧把钱给人还了，把资本金给做正就完了。但要是到今天就不会有这个条件了。



　　所以这是我们活下来跟别人的又一个根本差异，因为你没有这个自觉意识，没有这个理性，不善于向外部去学习来解决内部传统的矛盾，你就不可能犯错误的同时自我纠正，而且不可能纠正得很早。所以我们算来我们犯的错误和其他民营企业几乎都一样，没有什么不一样的，这是一个时代的问题。唯一不一样的就是我们自己反省、自己改了，不是等着外部力量逼着你改，而是自己改了，所以我们就活了，这个很重要。



　　所以我们很重视反省，每年都反省。去年我们反省是企业公民这件事情怎么能做好，反省完了之后我们就成立了“万通公益基金会”。今年从上到下都在参与公益基金会的活动，那么这就是反省以后我们还有行动。96年我们反省自己称之为的“短债长投”，我们的原始的债务结构、资本结构不合理带来了很多所谓的“原罪”，当然也有一个我们面临的外部制度安排不尽合理的地方。



　　因为在91年的时候，外部的制度对于民营企业在法律上没有一个很好的安排，没有公司法，民间的私人投资也没有力量，造成了很多资本结构、业务结构和组织架构上的混乱，类似于这些问题，我们96年意识到以后，那时候也有《公司法》了，慢慢外部环境也具备了，我们就开始纠正，全部完成。今天，纠正错误的成本越来越高，所以今天我们主要是减少决策错误，因为纠错成本高，那个时候纠错成本低，你干错了，改了就完了。比如说，最简单的例子，现在信用全部联网，91、92年的时候不联网，你在海南干的错的事，到河南重干一遍，很少会有人知道，中国这么大，全国都来一遍也没问题。但是今天，你有一笔账没还，不管是个人还是公司，全部都联网了，寸步难行。所以今天为什么有些企业就爬不起来了呢？昨天晚上我见到银监会的领导，他也谈到了，民营企业要是一步错了，基本上翻身很难，所有银行都有记录，你的信用没了，借不到钱了，除非你的失败跟银行没关系，你是借朋友的钱失败的，你可以再度借钱，可能有的朋友不再相信你，只要还有人相信你，你还可以借到钱。但是你要跟公共信用系统发生关系就麻烦了，这就是纠错成本高啊。



　　所以我觉得这么两条，一个是理性，一个是善于学习，用外部新的办法来解决内部传统的矛盾，就会让我们能够自觉地反省，自觉地纠正错误，从而避免错误大面积的蔓延，变成被动式的纠错。一个错误，主动地纠正和被动地纠正是不一样的。被动的纠正，第一，外部环境已经压力很大了，条件很难，第二，从内部人员的自觉性上都有抗拒心理。如果我们主动自己纠正，就像信佛的人吃斋念佛一样，你自己去做，主动性就强，上下都同意，没有外部压力。同时外部也还比较宽松，也能去做，你有条件实现。所以当德龙出现一些状况的时候，德隆的高层人员聊天的时候也跟我们交流，为什么在那个时候，你们当时也有犯这些错误，你们就活了，我们犯这个错误就活不了。